רעיון פשוט שיכול לעשות הבדל גדול למועמדים שלכם

לפני כמעט 10 שנים התראיינתי אצל מנהל בכיר (חבר הנהלה גלובלית) שהיה אמור להיות המנהל הישיר שלי במידה ואקבל את התפקיד. בסיום הראיון, שאל אותי אותו מנהל אם ארצה לדבר עם עובדים שלו ולשאול איך זה לעבוד אצלו. אני זוכרת שהופתעתי מהטוויסט שקיבל הראיון. בתפקידים קודמים (ובטח כאלה שעקבו), היה לי תמיד חשוב לשאול את המנהל הישיר על הציפיות שלו ועל סגנון הניהול, אבל זו היתה הפעם הראשונה, שמנהל – ועוד בדרג בכיר כל כך, הציע מיוזמתו שאקח עליו המלצות. האמת היא שהאינטואציה שלי היתה כל כך חזקה במקרה הזה שלא התקשרתי בסוף, אבל הוא הצליח להרשים אותי בשקיפות ששידר.

החוויה הזו נשארה איתי לאורך שנים, וזו הסיבה שפוסט של קאט קָבָאנוֹ – עובדת של .Stories Inc האמריקאית, משך את תשומת ליבי. קאט היא עובדת חדשה בחברה והיא מספרת שעברה חוויה מצויינת בתהליך הגיוס שלה. כשהמנהלת המגייסת ביקשה ממנה המלצות, היא גם נתנה לה שמות של עובדים שעבדו אצלה בעבר ועודדה את קאט לדבר איתם לפני שתחליט אם היא רוצה להצטרף לחברה.

נתון של  CareerBuilder (האתר הגדול ביותר בארה"ב לחיפוש עבודה) מראה שכ – 78% מהמועמדים מדווחים שחווית המועמד שלהם, היא אינדיקטור עבורם לכמה החברה מעריכה את העובדים שלה. זה אומר שעד כמה שהמועמד מנסה להרשים אתכם עם הרקע, הנסיון והכישורים שלו, כדאי שגם אתם, כמנהלים מגייסים או אנשי גיוס, תעשו את אותו הדבר, אם חשוב לכם לזכות בו.

אבל בואו נהיה מציאותיים. הבנה של המושג 'חווית מועמד טובה' ויצירת חווית מועמד חיוביות הלכה למעשה, הם שני דברים שונים. די קשה ליצור חווית מועמד מושלמת, בעיקר כאשר לא מעט אנשים מעורבים בתהליך. מספיק שמועמד עבר ראיון טלפוני, נפגש לראיון ראשוני במחלקת הגיוס/משאבי אנוש, פגש את המנהל הישיר (ואולי גם את המנהלת העקיפה או המטריציונית), אולי פגש עמית (איש צוות או עובד שעוזב את התפקיד) – והנה לכם שרשרת שבה מישהו עשוי להיות פחות תקשורתי/מהיר/ נחמד/ ממוקד או מכָבֵד. לא פשוט לרתום ולהכשיר את כולם ליצור חווית מועמד מנצחת (ואתם מוזמנים לקרוא את הפוסט שלנו על איך וירג'ין מדיה עשו את זה אחרי שהם גילו שחווית מועמד גרועה עולה להם 5 מליון דולר בשנה).

בניגוד אלַי, קאט הרימה את הכפפה. היא התקשרה לשלושה עובדים לשעבר של החברה. שלושתם עזבו את החברה מסיבות שונות, אבל כולם עבדו ישירות תחת המנהלת הישירה הפוטנציאלית של קאט. קאט שאלה אותם על סגנון הניהול, סגנון התקשורת שעובד איתה וגם על התרבות הארגונית. היא מספרת שבשלב ההמלצות, הנטיה שלה כבר היה להצטרף לחברה, אבל מה ששמעה חיזק מאוד את ההחלטה שלה. היא גם עצרה לתהות  מה היא היתה עושה אם ההמלצות לא היו כל כך טובות…  התשובה שלה היתה שהיא היתה לוקחת צעד אחורה ושואלת עוד שאלות – בדיוק כמו שעושה מגייס שמקבל המלצות מעורבות על מועמד. בדיקת ההתאמה בשלב הזה חשובה מעין כמוה, כי הרי גם הארגון המגייס וגם המועמד רוצים לוודא שאכן יש התאמה (ואם אין, עדיף שתתגלה בשלב המיון).

מסתבר שלקחת המלצות על המנהל שלך הוא משהו שמדברים עליו כבר כמה שנים. מאמר של Harvard  Business Review תחת הכותרת בדיקת המלצות לבוס שלך מדבר על איך מועמדים מתבקשים "לחשוף את הנשמה" בתהליך הגיוס מכיוון שהמעסיק רוצה לוודא שהם המועמדים המתאימים. אז למה שמועמדים לא ישתמשו באותם כלים? כיוזמה של מועמד, כנראה שזה לא עובד לכל אחד ובכל סיטואציה.

עבור מועמדים בארגון שלכם, הצעה של מנהל לקחת המלצות לגביו, לא רק נותנת מידע מקיף יותר ולא מסונן על הצוות ועל המנהל, מאנשים שעבדו איתם בעבר. היא גם חושפת את הנכונות של המנהל ושל הארגון להיות שקופים ופתוחים בתהליך הגיוס – זה יכול "לקנות" את המועמדים שאתם כל כך רוצים.