האם אתם מתעלמים ממקור הגיוס הטוב ביותר שלכם?

ארגונים גדולים מעסיקים מאות, אלפי ולפעמים עשרות אלפי עובדים על פני גיאוגרפיות, תעשיות ותחומים. ועדיין, פעמים רבות מגייסים לחלוטין לא מודעים לכך שהמועמד הכי טוב למשרה מסויימת, יכול להיות מישהו שכבר עובד בחברה. למעשה, התרבות של חברות רבות מתנגדת לפנייה של מנהלים לעובדים מתחומים אחרים. כדי להתגבר על המשוכה הזו נדרשים תהליכים וטכנולוגיות, אבל יותר מהכל, יש צורך במנהלים שבונים תרבות שבה מעודדים ואפילו מצפים מאנשים בכל הרמות, לחפש אתגרים חדשים בתוך החברה ולפעול לפיתוח אישי.

ההזדמנות העסקית של ניידות פנימית מאוד ברורה – חסכון בעלויות ניכרות של עזיבה וגיוס. אבל ההזדמנות הגדולה יותר היא זו של לעצב מחדש את מותג המעסיק ותרבות העבודה שלכם. העובדים הצעירים של היום רוצים לבנות את הקריירה שלהם במהירות ולעבוד בארגונים שמאתגרים אותם ומקדמים אותם במהירות. הם מצפים שתהיינה להן הזדמנויות בתוך הארגון ואם לא, הם פשוט ילכו לחפש את זה במקום אחר. לכן, ניידות פנימית היא לא רק דרך להשאיר טאלנטים. היא גם עוזרת ליצור מגנט עוצמתי לאנשים מחוץ לארגון שלכם כארגון שמעודד שאפתנות וביצועים בכל מה שהוא עושה.

למה כל כך קשה לגייס מבפנים?

הרבה ארגונים מכירים בערך של גיוס מבפנים, אבל ליישם זה כבר סיפור אחר.

תרבות ארגונית: לפעמים ארגונים מציבים  מכשולים מבניים לקידום וגיוס מבפנים, או שתרבות ארגונית היא זו שמכשילה את זה. עד כמה שקשה להאמין, יש מגייסים שאוסרים עליהם לפנות לעובדים בתוך הארגון לגבי תפקיד אחר. קורה שמגייסים מחפשים את האנשים המתאימים למשרה פתוחה ומוצאים אותם דרך רשתות חברתיות, רק כדי לגלות שהם כבר עובדים בארגון בתפקיד אחר.

אנשי גיוס מבודדים: לאורך תקופה ארוכה מדי גיוס היה מבודד ולא נכלל בשיחות הנוגעות לניהול קריירה, קידום ותרבות עבודה, ביחד עם אנשי פיתוח קריירה ולמידה ופיתוח. לכן מגייסים פעמים רבות לא מכירים לעומק את הפוטנציאל הטמון במועמדים פנימיים עבור משרות פתוחות.

תוכנית הכנה לקידום: תרבות של ניידות פנימית היא מצב שבו כל המנהלים מעודדים ותומכים בעובדים לפתח יכולות שיכינו אותם לתפקיד הבא ובניית תכנית קריירה מתאימה. תהליכים כאלה, פעמים רבות, לא קיימים בארגונים.

לאבד את הכוכבים: גם כשתכניות כאלה קיימות, מנהלים רבים לא רוצים לאבד את ה"כוכבים" שלהם. אבל המציאות היא שכשאתם חוסמים אנשים מלזוז בתוך הארגון, הם פשוט ילכו למקום אחר. הבעיה הזו קיימת בכל הרמות ובעיקר אקוטית עם העובדים הצעירים ביותר היום. בסקר של דלוייט מ-2016 עלה הנתון הקשה שקצת פחות משליש מעובדי דור ה- Y האמינו שהארגון שלהם ממצה את היכולות והנסיון שלהם. ב-2017 מצא הסקר ש 38% מאותו דור אמרו שהם מתכננים לעזוב את הארגון בשנתיים הקרובות.

גישה חדשה לניידות פנימית

חסכו כסף: בגיוס פנימי אתם מקבלים יותר ערך לכסף שלכם. רב החברות מוציאות רק 6% מתקציב הגיוס שלהם על מועמדים פנימיים, בעוד שמועמדים אלה ממלאים 14% מהמשרות הפתוחות. זו בלי ספק דרך יעילה למצוא מועמדים ולעקוף עלויות אחרות בקליטה, הכשרה מותאמת לארגון, ועלויות אחרות שמשוייכות לגיוס מבחוץ. עזיבה של טאנלט יקרה לא רק בעלויות כספיות של עזיבה, גיוס מחדש והכשרה מחדש. היא יקרה מבחינת אובדן של פרודוקטיביות, של ידע, ושל מערכות יחסים עם לקוחות. מעבר לכך: לעזיבות רבות יש השפעה משמעותית על מותג המעסיק של הארגון.

צמצמו סיכונים: כשאתם מגייסים מבחוץ הסיכון שלכם הרבה יותר משמעותי מגיוס פנימי של עובד שאתם כבר מכירים לעומק. במקרה הזה, למעסיקים יש יתרון, מכיוון שאף אחד לא מכיר את העובד שלהם יותר טוב מהם: הוא הרי הציג ביצועים, הישגים, הערכות ממנהלים – שלא לדבר על כך שהוא מכיר את התרבות של הארגון, את הציפיות והאסטרטגיה. לעומת זאת, מועמד מבחוץ הוא חתול בשק. גם תהליכי הגיוס המחמירים ביותר שכוללים ראיונות מקיפים, מבחנים והמלצות, לא יכולים להבטיח שהם מתאימים לתפקיד. גם מספרים ממחקרים תומכים בכך: הסבירות לפיטורים של עובדים מגיוס חיצוני בשנה הראשונה לעבודתם, גבוהה  ב-61% בהשוואה לגיוסים פנימיים באותם תפקידים.

הפכו ניוד פנימי למשימה ניהולית: חלק גדול מארגונים מובילים שמים לעצמם יעדי גיוס מניוד פנימי וגם מחברים את היעדים האלה לתגמולי מנהלים, כדי לתמוך בבנייה של יכולות שיסייעו לעובדים להתנייד או להתקדם. מגייסים ומנהלים-מגייסים יכולים לעבוד ביחד כדי לזהות את האיכותיות הנדרשות למועמד מצויין למשרות פתוחות, כדי לזהות עובדים מתאימים ולהכין אותם. מגייסים ומנהלים-מגייסים צריכים גם לאתר את העובדים השאפתנים ולחפש דרכים להשביע את השאיפות שלהם. יצירת הזדמנויות לא רק מקדמת אותם אישית ומשאירה אותם בארגון, אלא גם משקפת לאחרים-בתוך הארגון ובחוץ-תרבות שמעודדת התקדמות ותזוזה.

בהום דיפו שמעסיקה 400 אלף עובדים בחנויות בצפון אמריקה, מנהלים נמצאים במרכז העשייה של ניידות פנימית. החברה מעודדת מנהלים לספר את סיפור מסלול ההתקדמות שלהם, כדי ליצור מודל לחיקוי עבור עובדים חדשים יותר. זה מעודד עובדים לתכנן את הקריירה שלהם בתוך החברה-בין אם רוחבית או אנכית. מנהלים באופיס דיפו גם מדורגים על היכולת שלהם ליצור פייפליין של מועמדים פנימיים, כך שהם משתתפים גם בצד המגייס וגם בצד שמספק מועמדים.

גיוס כשותף אסטרטגי: בארגונים מובילים בביצועי  גיוס, צוותי משאבי אנוש מורכבים מאנשי למידה ופיתוח קריירה שעובדים יד ביד עם אנשי גיוס. הגיוס יושב במרכז הדיונים האלה כדי שלמגייסים תהיה הבנה ברורה לגבי סוג הכשרונות שיכולים להצליח בארגון.

דוגמה לתהליך ארגוני היא חברה גדולה למוצרי צריכה שהציבה יעד לצוות המגייסים: לחזור להגשת מועמדות פנימית תוך 48 שעות ולערוך סינון ראשוני תוך 72 שעות-גם אם המועמד לא מתאים מאוד לתפקיד. לתהליך הפשוט והיעיל הזה היתה השפעה מיידית כאשר עובדים הרגישו מחוברים יותר לצוותי הגיוס והמשיכו להגיש מועמדות למשרות שהתפרסמו. המטרה הראשונית של הארגון היתה למלא 10% מכל המשרות הפתוחות ממועמדים פנימיים, אבל בתוך שנה הם הגיעו ל-30%! גם אם מועמד פנימי נמצא לא מתאים לתפקיד ונדחה, אפשר להפוך את הדחיה לדיון קריירה, לעזור לו לזהות את הפער ולבנות תכנית פיתוח כדי לסגור אותו.

למאמר המלא של דלוייט ואם מתאים לכם יותר לשמוע, הפודקאסט של דלוייט